中国企业与德国西门子企业的人力资源比较

 时间:2020-09-06  贡献者:jshddq.net

导读:德国西门子(siemens)低压产品,中国企业与德国西门子企业的人力资源比较人力资本理论创立者舒尔茨认为,人力资源是一切资源中最主要的资源,在经济增长中, 人力资本的作用大于物质资本的作用。 而经济增长的

德国西门子(siemens)低压产品
德国西门子(siemens)低压产品

中国企业与德国西门子企业的人力资源比较人力资本理论创立者舒尔茨认为,人力资源是一切资源中最主要的资源,在经济增长中, 人力资本的作用大于物质资本的作用。

而经济增长的事实也证明人力资源丰富、 优质的国家 或地区有可能在长时期内保持相对较高的经济增长率,人力资源是影响国际差距长期趋势 的重要因素。

随着世界经济不断地发展,我国的改革开放的不断深化,人力资源管理也越来越成为 影响我国企业不断发展的重要因素,越来越受到企业的重视。

但我国人力资源管理起步晚, 缺乏经验, 因此我国企业在发展人力资源管理时, 必须借鉴国外优秀企业的人力资源管理经 验。

以下就以德国西门子企业人力资源管理为例,与我国企业人力资源管理进行对比。

一、西门子企业员工的招聘西门子每年都有一个预算, 每年五六月份, 根据上一年的业务状况和明年业务发展的需 求, 各个业务部门就开始考虑预算。

公司需要拓展哪方面的业务、 组织结构有什么样的调整、 某一业务需要多少人,这都是需要考虑的问题。

然后,把下一年需要哪方面的人、多少人统 计上来;接着根据实际业务的发展、业务量的增长、工作的分配情况,分时段地把需要的人 分批.招募进来。

现在招聘方式多采用通过外部的人才网站和西门子网站进行招聘。

非常重 视.内部晋升和优秀的毕业大学生的招聘及养成。

另外,西门子公司把社会招聘做为一些重 要的岗位预先选择储备人才的方案。

西门子招聘的另一个显著的特点是非常的注重面试。

要 进西门子可能要进行 2~3 次的面试, 根据职位的不同, 可能有的人会经过更多的面试考察。

人事部重点考察能力部分, 业务部门考察经验和知识部分。

每个职位的招聘流程并不完全一 样,没有固定模式。

比如:招聘研发工程师一般先由业务部门进行面试,因为他们更了解技 术要求、业务状况。

个别时候会有笔试。

最后一个特点是西门子公司以活动形式考察应聘者 能力。

活动包括向他们介绍西门子公司、 做一份问卷调查、英文演讲、小组讨论、角色扮演, 最后是和每一个应聘者进行单独交流。

虽然我国企业也制定了详细的招聘计划, 但我国大多数企业招聘依据依旧以笔试为主, 面试虽然越来越受到重视, 但还是没有达到西门子招聘标准, 并且我国企业几乎在招聘中从 来不采用以活动形式考察应聘者的方式。

二、西门子企业员工的培训1.第一职业培训即新员工的“入门”培训。

西门子在 1992 年就拨专款设立了专门用于培训新工人的 “学徒基金” 现在公司在全 。

球拥有 60 多个培训场所, 如在公司总部慕尼黑设有西门子学院等;它们都配备了最先进的 设备, 每年培训经费近 8 亿马克。

目前共有 10000 名学徒在西门子接受第一职业培训, 大 约占员工总数的 5%, 他们学习工商知识和技术,毕业后可以直接到生产一线工作。

2.协议书 经理要在新员工到公司上班之前,根据职位和新员工的背景、经验起草目标协议书。

这 个协议书描述新员工的职位, 列出工作任务和设定目标, 帮助员工融入的培训计划等,旨在 帮助新员工清楚地了解自己的工作任务, 获取新工作需要的技能培训, 从而顺利起步, 度过 试用期。

上班后, 新员工就会和经理一起讨论这个协议书, 根据双方的期望和员工的表现可 以调整条款, 并签订协议书。

此后, 经理人和新员工根据协议书, 定期开会讨论新员工的工 作表现和碰到的困难, 帮助他们完成目标任务。

3.直线经理 经理会为新员工事先指定融入阶段的教练, 这个教练通常是新员工的直线经理。

他们 对新员工提供指导和帮助, 支持范围相当广泛, 从解释部门工作流程、软件使用, 到介绍客

户、供应商, 直到周边环境信息咨询等。

4.综合考核 西门子的新进大学毕业生首先要接受综合考核, 内容包括专业知识、实际工作能力、团队 精神,公司根据考核结果分派适当的工作岗位。

5.尖子培训 西门子每年还从新来的大学生中选出数十名尖子进行专门培训, 培养他们的领导能力,为 期 10 个月。

6.在职员工分类培训 西门子公司正在努力走上一个“学习型企业”之路,特别重视员工的在职培训,每年投 入的 8 亿马克培训费中有 60%用于员工在职培训。

西门子公司特地设置了干部培训中心。

7.管理人才培养 针对性培训三种能力: (1)专业技术能力; (2)激发和调动个人及团结力量的人事能力; (3)将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力,专对高层管理者。

纵观我国企业员工培训,虽然新近员工大多数进行职前培训,但是时间短、投资少, 培训效果不好,员工的职业规划不到位。

就是在职员工培训也不近理想。

追其主要原因就是 我国企业员工培训计划制定不够完善,企业只顾眼前利益,对员工的职业生涯规划不完善, 并且没有一个良好的培训环境。

三、西门子企业员工工资、福利制度及绩效考核制度(一) 、薪酬、福利 1、工资发放原则体现以下四点: (1).一致性; (2).外有竞争性; (3).员工贡献得到很好反映,具有说服力; (4).敢于公开。

2、员工的工资决定于岗位、业绩 西门子为员工提供优越的薪资与福利, 更为表现突出的员工提供高薪, 或进行频繁的 加薪。

西门子公司在制定本土员工薪酬时经过严密的薪酬福利调查后, 遵循随行就市的原则 制定员工薪酬, 使公司的薪酬具有市场竞争力, 确保其薪酬水平与员工创造的价值相应, 甚 至不能低于意欲挖墙脚的竞争对手的出价。

公司严格根据员工业绩表现“按劳取酬” 不 “, 能致功, 虽有贤名, 不予之赏” 。

3、福利 (1).为员工缴纳“四金” 养老金、失业保险金、医疗保险金、公积金。

(2).公司还提供其他一系列的福利“套餐” 每年为员工缴纳人寿保险金,进行体检,组织外出旅游以及开展其他亲情活动等。

每逢员工 生病、过生日等都会收到人力资源部送来的礼物,让员工真实地感觉到集体的温暖。

这些都 增强了企业的内部凝聚力, 增进了员工之间的情感互通。

(二) 绩效考核制度 1.P M P(全球绩效管理项目)流程由 P M P 圆桌会议和 P M P 员工对话两部分组成。

(1)P M P 圆桌会议每年举行一次,参加人员是公司管理人员:中高级经理和人力资源管顾 问。

圆桌会议上,参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测;回顾过去一年的业绩;提 出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系;制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

(2)另外一项重要内容是员工对话。

员工对话在一年中随时持续进行,由经理人员和员工直 接开展, 并在年终填写 “PMP 员工对话表格” 这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。

2.上下级定期谈话制度(简称 EFA 谈话) ,增强上下级人员的了解与沟通。

西门子公司评价

员工是看业绩、行为方式,而不是看国籍。

而我国企业加薪是一件很困难的事情,虽然也会加薪,但不会像西门子公司如此频繁, 加薪幅度也较之比较小,这让一定程度降低了企业员工的工作热情。

 
 

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